News - Chef und Christ - die Quadratur des Kreises?

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September im Jahr 2002. Nachdem ich über vierzehn Jahre lang Leitungspositionen mit hohen Anforderungen ausgefüllt habe, ist es an der Zeit, ein Zwischenresümee aus diesen Tätigkeiten zu ziehen. Der Leser findet hier im Wesentlichen meine persönlichen Erfahrungen als
Führungskraft sowie einige Schlüsse, die ich im Sinne eines Beraters auf Grund meiner Erfahrungen ziehe.

Einleitung - das Kräftesystem

Diese Ausführungen beschäftigen sich besonders mit den Nahtstellen zwischen den Rollen Christ-Sein und Chef-Sein, die in einer Führungsposition nicht immer ganz einfach in Einklang zu bringen sind. Dies begründet sich im wesentlichen in der Rolle als Mittler zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Mitarbeitern, die beide natürlicherweise eine ganz unterschiedliche Interessenslage haben. Als Leiter hatte ich selbstverständlich die Interessen der Kundschaft wahrzunehmen. Schließlich gilt es noch, bei allen Kontroversen Vorstellungen, die eigenen Ideen mit einfließen zu lassen. Damit ergibt sich, dass dauerhaft mindestens vier Kräfte in unterschiedlicher Richtung auf eine Führungskraft wirken. Zusätzliche Kräfte werden wirksam, wenn z.B. Führungskräfte aus anderen Unternehmensbereichen versuchen, ihren eigenen Machtbereich auszudehnen oder wenn Interaktionen mit Betriebsräten anstehen. In solchen Konstellationen kann es leicht geschehen, dass eine Führungsperson voll und ganz damit beschäftigt ist, in diesem Kräftesystem die Balance zu halten, um nicht in die eine oder andere Richtung umzufallen. Ein Umfallen hätte aus meiner Sicht bedeutet, dass ich mich zum Handlanger einer der drei
Zugkräfte gemacht und dabei die berechtigten Interessen der anderen Parteien aus dem Auge verloren hätte. Mit einer solchen Haltung hätte ich meiner Aufgabe als Leiter nicht mehr gerecht werden können.

Prioritäten

Es allen beteiligten Kräften einschließlich mir selbst recht zu machen, wäre sicherlich ein hehres Ziel gewesen, jedoch kaum erreichbar. Also setzte ich folgende Prioritäten für mich:

	Ich investierte Zeit, den Mitarbeitern die Ziele der Unternehmensleitung so zu vermitteln, dass sie diese verstehen und ihnen folgen konnten.
	Ich investierte Energie, um gemeinsam mit den Mitarbeitern herauszufinden, wie ihr persönlicher Stand in bezug auf die gesteckten Ziele war. Am Ende dieser Mitarbeitergespräche stand eine Aufstellung der individuell notwendigen Maßnahmen, die durchzuführen waren, damit die betreffende Person eine reelle Chance hatte, ihren Beitrag zur Zielerreichung zu leisten. Derartige Gespräche fanden abhängig vom persönlichen Stand des Mitarbeiters in monatlichen bis halbjährlichen Abständen statt.
	Ich investierte Kraft, den Mitarbeitern alle notwendigen Mittel in die Hand zu geben, damit sie die gesteckten Ziele erreichen konnten. Besonders fallen mir dabei Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung sowie fachliche Schulungen ein. Die fachliche Ausbildung wurde entweder on-the-job oder mit Hilfe von externen Seminaren erledigt. Im Rahmen der persönlichen Entwicklung habe ich in der Vergangenheit eine Reihe von Trainings und Coachings zu Themen wie Konfliktmanagement, Kommunikation mit Kunden, Telefonkommunikation, Etablierung von Führungsstandards sowie Vertriebstrainings für meine Mitarbeiter entwickelt und durchgeführt.
	Ich delegierte nicht nur die Ausführung der Aufgaben, sondern auch die Verantwortung dafür. Da es heute einem Leiter kaum mehr möglich ist, fachlich alle Ergebnisse seines Bereiches zu verstehen und damit zu kontrollieren, war es in vielen Bereichen nicht mehr sinnvoll, wie früher üblich, lediglich die Ausführung der Aufgaben zu delegieren. Als Konsequenz ergab sich natürlich, dass ich meine Mitarbeiter kontinuierlich begleitete, um rechtzeitig zu erkennen, wenn eine Person mit der delegierten Verantwortung überfordert war und aufgefangen werden musste oder wenn sie gut damit klar kam und frei laufen zu lassen war. Fast von selbst ergab sich dabei eine informelle Struktur von Unterführern, die potentielle Kandidaten für den Leitungsnachwuchs darstellten. Ein weiterer Vorteil eines solchen Vorgehens war, dass der Betrieb konstant gut weiterlief, egal, ob der Leiter gerade präsent war, oder nicht. Der einfache Grund: in einem derart geleiteten Bereich gibt es keine Vakuen in der Übernahme von Verantwortung mehr. Der beste Chef ist eben derjenige, der sich selbst abkömmlich macht...
	Ich versuchte, meinen Mitarbeitern Sicherheit zu vermitteln. In der heutigen, schnell sich wandelnden Zeit sind viele Unternehmen in einer anhaltenden Orientierungsphase, um die Bedürfnisse der Kunden nicht aus dem Auge zu verlieren. Weniger vornehm ausgedrückt, befinden sich einige Organisationen auf einer Art Zickzack-Kurs, um den zukünftig richtigen Weg auszuloten. Sobald ein solcher Zustand für die Mitarbeiter spürbar war, bewirkte er eine ungeheuere Verunsicherung. Diskussionen auf dem Flur und in den Pausenräumen über die Zukunft des Unternehmens und die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes knabberten mächtig an der Effizienz des Handelns. Um dies zu begrenzen, versuchte ich in solchen Phasen, gemeinsam mit den Mitarbeitern für kürzere Zeitperioden geordnete

Zielstellungen zu finden, was auch in Zeiten stürmischen Wechsels ein relatives Maß an Konstanz und Sicherheit vermittelte. In diesem Vorgehen war es meine Verantwortung als Leiter, über die betreffende Zeitperiode hinweg, die sich ereignenden Maxima im Zickzack so gut es geht abzufangen und die resultierenden Weisheiten in den Beginn der nächsten Schaffensperiode einfließen zu lassen. Ein klarer Nachteil eines solchen Vorgehens war, dass ich als Leiter bei der Unternehmensführung unter laufendem Beschuss stand, nicht flexibel genug zu sein, weil meine Organisation nicht heute das eine tat und morgen möglicherweise das genaue Gegenteil davon. Nur möge sich doch bitte jeder Vorstand oder Geschäftsführer vergegenwärtigen, warum seine hochqualifizierten und verantwortungsbewussten Mitarbeiter eben Mitarbeiter und nicht auch Vorstände oder Geschäftsführer sind...

Macht

Macht ist eines der wesentlichen Kennzeichen einer Managementposition. Macht soll - wie weiter vorne beschrieben - unumgehbare Zugkräfte in die eine oder andere Richtung aufbauen. Wie jedes Werkzeug - und nichts anderes ist die Macht im Umgang mit Menschen - kann sie zum Nutzen oder zum Schaden der Beteiligten eingesetzt werden. Die Ausübung von Autorität versuchte ich stets, auf die oben stehenden Punkte zu beschränken. Immer in der Hoffnung, dass es zum Nutzen des Unternehmens, der Mitarbeiter und auch ein bisschen zu meinem eigenen Vorteil geschehe. Das Tragische dabei war, dass ich mich der Machtanwendung anderer Personen zu anderen Zwecken als den hier formulierten, nicht einfach entziehen konnte. Folgendes Beispiel sei nochmals en detail erwähnt: Ein Leiter-Kollege aus einem anderen Unternehmensbereich empfand Lust an der Vergrößerung seiner Macht, die sich für ihn in der Anzahl untergeordneter Köpfe manifestiert. Also war er bemüht sein, seinen Appetit auf Mehr bei gutmütigen Opfern in der Organisation zu stillen. Wo wäre es einfacher gewesen, als in einem Geschäftsbereich, der so geleitet wurde, dass er mit oder ohne den Leiter zumindest für eine gewisse Zeit gleich gut funktionierte. Ich brauchte einige Zeit, um zu erkennen, dass der von mir verantwortete Geschäftsbereich mit meinem Leitungsstil permanent einen Fusionskandidaten innerhalb der Organisation darstellte. Was letztlich zum ungeheueren Vorteil des Unternehmens geschaffen wurde, verdrehte sich plötzlich zum eigenen, persönlichen Nachteil des Leiters. Der Machthungrige hatte nämlich ein bestechendes Argument: es war ja zweifelsfrei wirtschaftlicher, aus beiden Geschäftsbereichen einen mit einem einzigen Leiter zu fusionieren. Da in der Unternehmensleitung gelegentlich die möglichen Spätfolgen eines solchen Vorgehens übersehen werden, blieb mir als betroffener Führungskraft oft nichts anderes übrig, als mich begrenzt auf derartige Machtspiele einzulassen, um nicht eines Tages mein Büro ohne den dort üblicherweise stehenden Stuhl vorzufinden.

Umgang mit der Macht

Es rechtfertigte sich für mich auf keinen Fall, meinen Führungsstil wegen derartiger Vorkommnisse so zu ändern, dass ich als Leiter absolut unabkömmlich bin. Den resultierenden Schaden hätte kurzfristig ich Selbst zu tragen gehabt, weil ich mich dadurch in eine Situation manövriert hätte, in der ich unbegrenzt Überstunden zu leisten gehabt hätte und – je nach Aufgabe meines Bereiches - zusätzlich noch rund um die Uhr erreichbar hätte sein müssen. Mittelfristig hätte ein solches Vorgehen natürlich auch negative Auswirkungen auf das Unternehmen selbst gehabt, weil der Nutzen eines am Stress erkrankten Managers eben nur begrenzt ist. Wenn ich mich als Leiter nicht wenigstens begrenzt derartigen Machtspielen widmen kann oder möchte, muss ich mir selbst überlegen, ob das Unternehmen und/oder die Aufgabe, die ich wahrnehme, passend für mich sind. Die angewandten Zugkräfte sind in solchen Situationen derart massiv, dass sie wiederum stressbedingt zu Erkrankungen führen, wenn ich sie nicht innerhalb einer überschaubaren Zeit bändigen kann.

Chef und Christ

Wo ist nun der Zusammenhang von, beziehungsweise der Konflikt zwischen Christ-Sein und Chef-Sein? Ein idealer Aufhänger sind dabei die Zehn Gebote aus dem alten Testament. Sie dürften selbst vielen nicht christlich orientierten Lesern gut bekannt sein. Im weiteren Verlauf habe ich treffende Texte aus den zehn Geboten realen Situationen gegenübergestellt.

Führungskräfte - keine Götter!

Ich bin der Herr, dein Gott, der ich dich aus Ägyptenland, aus der Knechtschaft, geführt habe. Du sollst keine anderen Götter haben neben mir.

Gelegentlich war ich als Leiter gezwungen, Kraft meiner Macht Entscheidungen über Sein und Nichtsein einer Person oder eines Sachverhaltes zu treffen. Das ist normal für eine Führungsaufgabe. Indem ich meine Überlegungen, die Sachzwänge und die Entscheidungen verständlich erläuterte, nahm ich dem Vorgehen den

übergeordneten, gottähnlichen Charakter und machte damit auch nachhaltig klar, dass ein unterwürfiges Verhalten der Mitarbeiter nicht die zu fällenden Entscheidungen beeinflussen würde.

Als Mensch in einer Führungsposition soll ich ein Vorbild sein. Neben Fleiß und Verantwortungsbewusstsein gehört dazu auch die gegenseitige Respektierung und Anerkennung. Ohne ausreichende Anerkennung und gegenseitigen Respekt ist keine Organisation lebensfähig, weil beide die Basis für eine geordnete Kommunikation sind. Als Leiter forderte ich von meinen Mitarbeitern lediglich den Respekt, den sie jedem anderen Menschen auch entgegenbringen würden. Wenn mir der Eindruck entstand, das dies zu wenig wäre, habe ich im Rahmen von Gruppen- und Mitarbeitergesprächen in der Regel eine Besserung erreichen können.

Höhere Werte

Du sollst den Namen des Herrn, deines Gottes, nicht missbrauchen; denn der Herr wird den nicht ungestraft lassen, der seinen Namen missbraucht.

Am Ende aller Argumente berufen sich einige Menschen in Gesprächen gerne auf "höhere Werte", um damit schlagartig alle sinnvollen Argumentationen in einer Diskussion zunichte zu machen. Es gibt sogar Rhetorik-Seminare, in denen man ein solches Verhalten erlernen kann, wenn alle anderen Mittel nicht zum Ziel geführt haben. Derartige Argumentationen verprellen natürlich in einem Gespräch all diejenigen, die Arbeit und Geist investiert haben, um ihre Beiträge zur Entscheidungsfindung zu leisten. Ich selbst vermied derartige Darlegungen weitgehend, gleichzeitig versuchte ich, sie aufzudecken, wenn sie durch andere Beteiligte im Gespräch verwandt wurden.

Engagement und Abstand

Gedenke des Sabbattages, dass du ihn heiligest. Sechs Tage sollst du arbeiten und alle deine Werke tun. Aber am siebenten Tage ist der Sabbat des Herrn, deines Gottes. Da sollst du keine Arbeit tun, auch nicht dein Sohn, deine Tochter, dein Knecht, deine Magd, dein Vieh, auch nicht dein Fremdling, der in deiner Stadt lebt. Denn in sechs Tagen hat der Herr Himmel und Erde gemacht und das Meer und alles, was darinnen ist, und ruhte am siebenten Tage. Darum segnete der Herr den Sabbattag und heiligte ihn.

Gerade in den heutigen stürmischen Zeiten war mir stets wichtig, meiner Fürsorgepflicht in dieser Hinsicht gerecht zu werden. Haben Mitarbeiter nicht die ausreichende Chance zum Abstand zu ihrer täglichen Arbeit, steht bald eine spürbare Verschlechterung des Krankenstandes ins Haus. Deshalb ist es ein irriges Vorhaben, durch Wochenendeinsätze mehr als einen kurzzeitigen Vorteil für das Unternehmen erzielen zu wollen.

Angriff

Du sollst nicht töten.

Dieser für uns ganz selbstverständliche Satz hat heutzutage mit dem Mobbing eine ganz neue Qualität gewonnen. Auch die seelische Vernichtung einer Person, die zwar noch vor sich hin vegetiert, ist eine Form der Tötung. In einem Fall, den ich in einem anderen Unternehmen von außen verfolgte, war ein 39-jahriger Mitarbeiter derart angegriffen, dass er nicht mehr zur Ausübung irgendeines Berufs in der Lage war und ist. In einem einzigen Falle habe ich selbst wegen Mobbings einen Mitarbeiter aus Amt und Würden entlassen müssen, um weiteren Schaden von den Kollegen abzuwenden. Ich appelliere an dieser Stelle an alle Führungskräfte, in Fällen von Mobbing klar Stellung zu beziehen und Zivilcourage zeigen.

Verführung

Du sollst nicht ehebrechen.

Macht macht attraktiv. Und manche Mitarbeiter wünschen sich eben einen direkteren Draht zum Chef, als auf den ersten Blick sinnvoll scheint. Von daher ist für eine Führungskraft die Anzahl der Verführungen verhältnismäßig groß. In meiner Zeit als Leiter ist es mir mehrfach geschehen, dass weibliche Mitarbeiter unnachgiebig versucht haben, in mein näheres Umfeld vorzudringen. In einem Fall hat nur noch ein ehrliches, klärendes Gespräch die Balance wiederherstellen können. Dass die Person mit meinen Aussagen nicht zufrieden war, äußerte sich schließlich darin, dass wegen jeder schussligen Äußerung, die ich tat, gleich der Betriebsrat in meinem Büro als Gast zu empfangen war. Ich empfehle jeder Führungskraft dringend, auf enge Verhältnisse zu Kollegen, seien es übergeordnete, gleichgestellte oder untergeordnete, zu verzichten. Weil jeder von uns nur Mensch ist, wird es zwangsläufig zu ungerechtfertigten Bevorzugungen oder Benachteiligungen kommen, wodurch eine Führungskraft sich selbst erpressbar macht. Ich halte die Maßnahme einiger mir bekannten Unternehmen, dass im Falle einer partnerschaftlichen Beziehung einer der beiden Partner den gemeinsamen Wirkungsbereich zu verlassen hat, für annehmbar und konsequent

Ehre, wem Ehre gebührt

Du sollst nicht stehlen.

Wer hat das noch nicht erlebt: ein Chef verkauft die Ideen seiner Mitarbeiter als die Seinigen und lässt sich auch noch dafür loben. Es gibt nichts frustrierenderes für engagierte Mitarbeiter als ein solches Erlebnis in Anwesenheit anderer Kollegen und Vorgesetzen zu haben. Aus diesem Grunde achtete ich stets darauf, die Mitarbeiter für Ihre Leistungen individuell, konkret und gegebenenfalls in der Öffentlichkeit des Unternehmens zu loben. Bei der Präsentation von Ideen zur Weiterentwicklung des Unternehmens verwies ich immer auf den Ideengeber, wenn nicht ich Selbst der Urheber war.

Wahrheit

Du sollst nicht falsch Zeugnis reden wider deinen Nächsten.

So lange es Karrieren gibt, werden Mitarbeiter und Führungskräfte Kollegen verunglimpfen, um ihren eigenen Werdegang zu beschleunigen. Daran wird sich nach meinem Gefühl in nächster Zeit nichts ändern. Trotz aller Hoffnungslosigkeit gibt es einen gut funktionierenden Weg, derartige Versuche im Keime zu ersticken. Ich weigerte mich strikt, mit einer Person über jemanden anderen in dessen Abwesenheit zu reden. Das heißt konkret, dass ich generell meinen Gesprächspartner aufforderte, die dritte, nicht anwesende Person, um die es geht, zum Gespräch hinzuzubitten. Wird ein derartiges Vorgehen zur Führungskultur stilisiert, spürt ein größeres Unternehmen einen Gewinn an Effizienz, weil es einige wesentliche Reibungspunkte weniger in der Organisation gibt.

Eine andere Variante dieses Gedankens beschäftigt sich mit der Selbstdarstellung. Ich habe es oft erlebt, dass sich Führungskräfte wie Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit verstellen, um den Eindruck des "richtigen Mannes am richtigen Platz" zu vermitteln. Mancher Mensch hat sich darüber schon unglücklich gemacht und kommt dabei zu keiner rettenden Erkenntnis, weil er die resultierenden Probleme für sein Schicksal hält. Fakt ist nämlich: eine Tätigkeit, zu deren (scheinbar) ordentlichen Erledigung ich mich verstellen muss, ist nicht die richtige für mich. Ich selbst versuchte bisher, im Grundsatz offen und authentisch, das heißt, in den wesentlichen Zügen so, wie ich eben bin, aufzutreten. Das macht erhebliche Kraftreserven frei, die ich ansonsten auf die Schauspielerei hätte verwenden müssen. Auf diese Weise spürte ich frühzeitig, wenn mir eine Aufgabe partout nicht liegt und kann für mich selbst geeignete Maßnahmen ergreifen. Ein Nachteil der Offenheit soll natürlich nicht verschwiegen werden: das Wissen der "Anderen", wie man tatsächlich ist, ermöglicht es denen, viel präziser in irgendwelche Kerben, in denen man schwach ist, Wunden hineinzuschlagen. Wird Authentizität und Offenheit allerdings zur Unternehmenskultur erklärt, bietet dies dem Einzelnen einen ganz erheblichen Schutz und eröffnet wiederum Chancen auf Effizienzsteigerungen.

Besitzstand und Image

Du sollst nicht begehren deines Nächsten Haus. Du sollst nicht begehren deines Nächsten Frau, Knecht, Magd, Rind, Esel noch alles, was dein Nächster hat.

	Neid und Missgunst führen vielfach zu genau den Erscheinungen, wie sie im letzten Abschnitt beschrieben wurden. Ich verweise auf die obigen Ausführungen.
	Interessant fand ich immer, wenn im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs die Sprache auf die Büroausstattung oder die Entlohnung kam. Blanke Eifersucht spürte ich immer dann, wenn mir mein Gegenüber vermittelte, dass er einen Anspruch auf etwas habe, nur weil ein anderer, vermeintlich gleichgestellter Kollege diesen Besitzstand bereits vorweisen könne. Das aktuelle Thema, als dieser Artikel entstand, waren die neuen Flachbildschirme auf den Schreibtischen. Weil ich nicht glaube, dass ein Unternehmen nur wegen eines Technologieschubs in den Supermärkten alle Mitarbeiter auf den gleichen, neuesten Stand bringen muss, blieb ich bisher standhaft, so gut es geht. Ich ließ den Mitarbeiter begründen, welche sachlichen Argumente es für sein Begehren und gegen die bisherige Ausstattung gab. In der Regel zeigte sich dann keine akute Notwendigkeit für eine Investition. Gelegentlich allerdings setzte ich eine überschaubare Investition in die Büroausstattung bewusst und für den Mitarbeiter überraschend als Hilfsmittel zur Motivation ein.
	Wenn in dem Tenor "... der hat ... warum habe ich nicht ..." über Gehaltserhöhungen diskutiert wird hat es nochmals eine andere Dimension. Es ist schon recht anstrengend, dem Mitarbeiter Punkt für Punkt zu erklären, warum er noch nicht das Gehalt seines Kollegen erreicht hat und es vielleicht auch in absehbarer Zeit nicht erreichen wird. Strukturierte Mitarbeitergespräche, so wie sie weiter vorne bereits erwähnt sind, sind mir immer eine gute Hilfe gewesen, auch bei der gehaltlichen Einordnung einer Person. Stellte sich dann heraus, dass die Person tatsächlich der Referenzperson einigermaßen gleichgestellt war, setzte ich mich natürlich auch im Gehalt für eine Annäherung ein, soweit das Budget dies hergab. Gerade bei der Diskussion um Gehälter ist unbedingt zu beachten, dass die Entlohnung ein wichtiger Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit ist, jedoch absolut nicht der wichtigste. Die wichtigste Einflussgröße für die Zufriedenheit der Menschen ist die Motivation - und die kann in der Regel nicht mit Geld hergestellt werden.

Zusammenfassung

Fazit. Einigen Lesern werden die beschriebenen Vorgehensweisen als recht anstrengend für mich persönlich anmuten. Ob es auf längere Sicht anstrengender als andere Führungsweisen ist, wage ich allerdings, zu bezweifeln. Ich bevorzuge es, auf Dienstreisen zu gehen oder auch in den Urlaub zu entschwinden, ohne dass mein Schreibtisch hinterher wegen unerledigter Dinge zusammenbricht, ohne laufende Telefonanrufe wegen unklarer Sachverhalte und ohne saure Kollegen mit Informationsdefiziten. Schließlich schaffte ich es bisher, meine manchmal häufigen Abwesenheiten gut ohne einen ausdrücklichen Stellvertreter abzudecken. Ich freute mich, auf meinen Wegen dem Unternehmen zu Erfolg zu verhelfen, der sich dann in positiven Geschäftsberichten niederschlug. Und ich freute mich darüber, dass meine Mitarbeiter trotz aller Arbeitsbelastung im großen und ganzen zufrieden mit ihrer Situation waren. Mein Streben war es, im Interesse der Mitarbeiter und des Unternehmens Wege zu finden, so dass die Organisation als anpassungsfähiger Organismus langfristig wettbewerbsfähig sein kann. Das Motto des CJD (Christliches Jugenddorfwerk Deutschlands), "Jedem seine Chance", ist mir ein wichtiges Leitbild zum Umgang mit den Menschen. Ergänzen muss ich dazu lediglich noch: "Jedem seine Chance, wenn er sie nutzen möchte". Von Zeit zu Zeit wurde ich gerügt, weil ich mich zu wenig mit den Zahlenwerken beschäftigen würde. Ich bin mal gespannt, wann Vorstände und Geschäftsleitungen das Controlling- Personal zu einem Verhalten als Dienstleister innerhalb des Unternehmens verpflichten, so dass wir Führungskräfte unserem Namen noch mehr Ehre machen können ... nämlich durch Führen.

Also ... Chef und Christ stellt keine Quadratur des Kreises dar. Ich jedenfalls bleibe dabei!

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